一、推行岗位工资制的总体思路

在岗位测评上，采取模糊评判法，即将通过优化劳动组合确定的岗位及各岗位的定员，视为满足生产经营需要的最佳岗位配置和最少人数，是最合理的，而岗位劳动的差别，则通过生产和经营活动自然显现出来。只有素质高，能力强，积极肯干的职工，才能保质保量的完成更多的工作和生产任务，也才能获得更多的劳动报酬。职工的工资收入水平，与企业的经济效益挂钩，企业的经济效益好，职工的工资水平就高，反之，职工的工资水平就低。

在分配方式上，将全部职工划分为销售、车间、科室三大块，分别采取不同的方式进行分配。对销售人员实行承包工资制，对生产车间实行全额计件工资制，对科室人员实行岗位绩效工资制。三种分配方式既彼此独立又相互联系，即要与企业实现的经营成果挂钩，经考核后浮动计发。

在工资发放上，将职工的工资分为固定和浮动两个部分来计发，每月发放两次工资，月初发放固定工资（由原等级标准工资加上国家规定的各项政策性津贴组成，下同），月末结算浮动工资，年终视全年的经营成果发放年终奖金。

为保证新的分配制度顺利实施，公同重点抓住了以下四个环节：一是按照工效挂钩的原则，合理安排每年的工资总量，做到“量入为出”。为此，公司每年都将职工收入列入到企业经营方针中去，使职工看到企业的希望所在，从自身的物质利益来关心企业的生产经营，增强工作的责任感和紧迫感。二是合理确定可供分配的工资总额的结构比例，做大“活”的，管好“死”的。做大“活”的就是通过提高经济效益，将浮动计发的工资总额不断增加；管好“死”的就是将固定工资部分控制在一个适当的水平，以保证职工的基本生活需要。三是将分配改革与劳动人事制度改革结合起来，做到人事相宜，劳酬相符，达到优化劳动组合的目的，使岗位劳动报酬落到实处。四是坚持在实践中不断总结完善，逐步形成一套适合企业发展需要，灵活有效的分配方法。

二、岗位工资制的具体做法

（一）销售人员承包工资制

对销售人员的承包工资制，实行的是“双挂钩”的办法。一是销售人员的工资与全年实现的订货合同额及货款回笼额挂钩，其中，订货合同额及货款回笼额在分配中各占一定的比重。二是全部销售人员的年平均工资收入与其他职工的年均工资收入挂钩，用倍数加以限定，以避免企业内部职工收入差距拉得过大，体现分配的公平原则。

1、承包工资兑现

（1）预支工资。销售人员平时的工资每月按各自的固定工资预支，年终结算，一次性扣减。

（2）决算工资。以销售分公司年度完成的订货合同额及货款回笼额为依据，用下列公式核算；

承包工资总额=[（当年排产合同额/计划定货合同额）*权数+（当年货款回笼额/计划货款回笼额）8权数]*企业平均工资*挂钩倍数

如果销售公司当年的任务完成的特别好，其完成的指标，通过上述公式已超过第二种“挂钩”的限制，则将超出部分结转下年度累进计算。此外，对销售业绩特别突出的个人给予一次性奖励。

2、销售分公司内部分配

在兑现的工资总额内，接各人的工作表现和业绩分三层次进行分配。

a、销售分公司经理的工资收入由总公司确定，一般为分公司人均工资的1.5倍-2.0倍。

b、副经理及内勤人员由经理确定，其工资收入为：副经理为分公司人均工资的1.3倍-1.5倍，内勤组长为0.9倍，其他人员为0.6-0.7倍。

c、各组人员的分配，除保证各人的固定工资收入外，其余部分则以各人完成的工作业绩分别按比例计发，上不封顶，下不保底。

（二）车间计件工资制

1、公司对车间实行联产联耗、质量奖赔的计件工资制，鼓励车间努力提高产量，保证质量，降低消耗，充分挖掘职工和设备的潜力，提高劳动生产率，增加职工收入。

2、分配与考核

公司对车间实行两级分配，百分制考核；以考核结果计发车间职工的计件工资。

（1）公司对车间的分配（一级分配）实行每月一次预决算，年终决算，计算公式如下：

车间承包工资=合格产品数量×计件单价×综合考核得分±物耗奖惩

a、计件单位分基价和浮动价两种。当月完成生产任务小于公司计划任务的70%时，按基价计算计件工资；大于70%时，则按上浮10%累进计算计件工资。

b、综合考核由有关职能部门负责。按生产进度、产品质量、设备管理、安全文明生产、劳动纪律、思想政治工作六个方面实行百分制考核，各项考核按照与生产相关程度配分，另对工废造成的不合格品按其价值的一定比例扣罚车间当月计件工资（含原材料，上道工诒加工费）。

c、物耗考核单独立项。各车间生产所用材料，辅助材料，配套件，严格实行定额计划发放。超出计划部分由车间承担其价值的40%，节约部分按60%奖励给车间。

（2）车间内部分配（二级分配）

a 、 有生产定额的工人按计件工资核算，一般都采用了超额累进计奖的办法，即：

职工月计件工资=完成的合格品数量×计件单价+累进奖金+各项津贴补贴-预支固定工资

为鼓励和照顾一线生产工作，公司对车间按计件工资计酬的老工人发放岗位津贴。

b、车间主任的月工资收入，按车间综合考核得分确定分配系数，然后用系数乘以车间人均计件工资即为车间主任所得。

c、车间调度、统计及勤杂人员按车间人均计件工资的0.5-0.8考核计发。

（三）科室人员岗位效绩工资制

科室人员的构成比较复杂，有公司管理层干部、科室中层干部、科室管理人员、专业技术人员、服务人员等，生产部门还配备有辅助生产工人，但是，各人所从事工作的岗位职责、岗位劳动差别是客观存在的。为了与销售人员的承包工资制，生产车间的计件工资制相适应，形成全公司在内部分配上的一盘棋，公司对科室人员实行了计时工资加奖金的分配办法。

1、计时工资。按各人固定工资标准计发，计发的依据主要是职工个人的出勤率。

2、奖金按系数计发

（1）奖金系数的确定。本着“宜粗不宜细”的办法，我们将全部科室人员划分为7类岗位14个档次。1档为最高，标定系数为1，然后以每档0.05的档差往下排列，14档为最低，系数为0.2，最高系数与最低系数的比值为5：1。对同一类型岗位的人员规定了档次适用区间，公司级干部为1-4档，奖金系数1-0.85；中层干部为3-6档，奖金系数为0.9-0.75；专业技术人员为3-9档，奖金系数为0.9-0.6，其余的人员按照岗位职责轻重，以此类推，直至最低档。各类人员对号入座后，经实际运作，系数定的比较合理，达到了体现岗位劳动差别和按劳分配的初衷。

（2）科室奖金总额的确定，与生产车间的超额计件工资挂钩。

科室奖金总额=生产车间人均超额计件工资×计奖比例×科室计奖人数

计奖比例视全公司经营状况在0.7-0.9之间浮动。

（3）科室内部分配实行“双百分制”考核，即生产车间考核科室，有关职能部门考核科室，考核办法与车间百分制度考核类似。科室职工个人的奖金严格按考核结果计发。

（4）调节措施。为加大分配中的倾斜力度，对工程技术人员集中的科室，如设计院实行了项目奖：对一线科室，如生产、质控部门增加了调节系数，以利于他们搞好内部分配。

三、改革的成效及体会

长期以来，我们初衷不改，坚持以经济效益为中心，积极推行以岗位工资为主的工资制度改革，搞活了企业内部分配。活的分配机制，充分发挥了工资的杠杆作用，使我们舞活了“龙头”，摆正了“龙身”，带动了“龙尾”，极大地调动了职工积极性。2000年，完成工业总产值1.7亿元，实现利税900万元，职工人均工资收入9500元。公司连续四年夺得宜昌市机械行业“明珠杯”劳动竞赛第一名，成为宜昌市的明星企业。

企业内部分配制度改革给我们的启示是：企业进行改革，公司领导特别是主要领导思路要清晰，方向和目标要明确。敢于坚持正确的意见，看准了的事情就坚定不移地走下去，不为错误的意见所左右，不走“回头路”。其次，在实施改革的过程中，方案的制定要周密，措施要得力，推进方法要得当。第三，强有力的思想政治工作，是搞好改革的保证，工资制度改革，实质是企业各类人员之间利益的调整，只有取得广大职工群众的理解和支持，改革才能够坚持下去。

（摘自 《劳动工资动态》）